江西万年青水泥股份有限公司近几年坚持以科学发展观为指导，调结构、促改革、保增长，奋力推进二次创业。2008年以超常举措夺回50年难遇的雨雪冰冻灾害天气给生产和销售造成的严重损失之后，又以非常举措应对国际金融危机，尤其是2009年以来，全力推进以"强对标、抢市场、促增长"为主题的学习实践科学发展观活动，使水泥产业不断做优做强。
为了在复杂形势下战胜金融危机带来的困难，全面实现二次创业的目标，进而贯彻落实好胡锦涛总书记在江西考察工作时提出的"保增长、保民生、保稳定，弘扬井冈山精神"的总要求，江西万年青公司以科学发展观统领企业改革发展全局，在江西省建材集团公司党委的领导下和江西万年青公司董事会的正确决策下，认真把握行业发展规律和企业自身发展规律，坚持生产经营与资本经营并重的方针，通过靠大联强登上更高平台，通过联合重组推进产业结构调整，通过节能减排转变发展方式，使企业走上了一条主业突出、市场化运营的科学发展之路。2009年1~7月，江西万年青公司产销水泥、熟料与去年同期相比均实现较大幅度增长，与此同时，通过对标管理决战，1~7月份熟料标准煤耗、水泥粉磨电耗同比也显著下降。
把保增长与调结构、促改革结合起来
江西万年青公司在落实科学发展观的过程中，坚持把保增长与调结构、促改革结合起来。长期以来，由于我国水泥行业进入门槛低，整体发展水平粗放，落后产能退出缓慢，资源能源消耗高，污染严重，结构性矛盾十分突出。同时由于水泥行业的完全竞争性特点，行业低水平总量过剩的问题，造成市场无序恶性竞争，水泥行业未能充分享受到中国房地产和基本建设高速发展所带来的行业利益。为此，江西万年青公司把握行业发展趋势，结合企业实际，顺应水泥行业联合重组之势，于2007年10月选择致力于整合国内优势水泥资源、推动行业结构调整、提升行业价值、实现联合发展的中国建材集团作为战略合作者，共同发起成立南方水泥有限公司，并合作组建江西南方万年青水泥有限公司。以南方万年青为平台，启动联合重组和新线扩建两个轮子，实现了企业裂变式发展。
将有限的资源尽可能发挥最大的效益是科学发展观的要求。江西万年青公司秉持"善用资源，服务建设"的宗旨，以资产、资源为纽带，打破所有制的禁锢，推进区域联合重组，促进江西省内水泥结构调整，积极参与改变水泥产业集中度低、整体效益不高的现状。2008年3月在赣南联合重组了江西国兴集团下属三个子公司和寻乌万年丰公司，2009年6月又重组了江西锦溪水泥有限公司。通过市场协同，遏制无序竞争，推动了区域价格理性回升，提升了行业价值，促进了行业的健康发展，从而形成了赣东北和赣南两块核心利润市场。
在联合重组取得规模优势的同时，江西万年青公司积极推进管理整合工作，优化资源配置，提高发展质量。如，明确公司为利润中心，各生产基地为成本中心，对营销、采购、资金、技术等实施全方位管理整合，初步形成了统一运营和协调发展的格局：实施营销整合，集中调配资源，综合谋划市场，增强市场应变力和竞争力；依托区域话语权的提升，提高市场协同度，培育核心利润市场；实施采购集中，优化采购渠道，实现采购统筹和资源共享，以批量优势，降低采购成本；实施财务集中，对资金实行统一管理、集中运营，支持主业发展，提高资金运营效率，降低财务费用，控制财务风险；实施技术集中，统筹全公司技术资源，针对各基地的不同状况实施工序攻关，优化工艺装备技术水平，为效益的提升奠定了良好的基础。
突出主业上项目，借力循环经济推进产业升级
万年青公司牢固树立"抓项目就是抓机遇、抓项目就是抓发展"的理念，突出水泥生产主业，狠抓项目建设不动摇，大力发展新型干法水泥，淘汰落后产能。如，2007年成功实施定向增发，为项目建设和资源开采募集了3.1亿元发展资金。在项目建设中，坚持以"投资经济、运行经济"为出发点，坚持用项目优化结构、用项目增强后劲、用项目提升优势。2008年在于都、万年基地分别建成两条干法水泥生产线；2009年在万年、瑞金基地开工建设了两条干法水泥生产线，配套水泥磨同步建设。目前，公司产能已由2008年初的600万吨迅速增加到1500万吨，实现了翻番。
江西万年青公司在推进结构调整的过程中，大力发展循环经济，不仅新建生产线同步建设余热发电项目，而且对现有生产线也配套实施余热发电技改。同时，制定节能减排实施计划，在节能粉磨、水泥添加剂、电机变频节能等新技术应用方面取得良好效果，并进一步提高了粉煤灰、脱硫石膏等工业废弃物的利用率，公司所属的玉山基地工业副产石膏使用的先进经验已经在公司其他生产基地全面推开，取得了企业经济效益和社会效益的"两兼顾"、"双丰收"。
强对标、抢市场、促增长
2009年江西万年青公司从制度、管理流程的创新变革入手，大力实施行业对标和企业内部对标，推行"一体化、模式化、制度化、流程化、数字化"的"五化"管理模式，严格推进绩效管理。
各生产基地把握"成本中心"的定位，相互取长补短，在确保窑磨系统平稳运行的前提下，紧紧抓住主机台产、运转率、故障率、煤耗、电耗等关键指标，实施对标管理攻坚。同时，各生产基地从降本增效出发，不断优化工艺参数，改进操作方法，进一步提升熟料质量，取得了较好的经济效益。
技术经济指标的对标，延伸到了服务对标。瑞金基地通过对包装机技改、整治栈台秩序，提高了装车效率，减少了客户等候时间，以优质的服务吸引更多客户。
江西万年青公司强化"企业的一线在市场"观念，在主动对接中抢占市场，在降本增效中稳固市场，在优质服务中拓展市场。紧紧抓住国家扩大内需、加快新农村建设的有利机遇，充分利用公司的资源及品牌优势，从公司销售市场的具体实际出发，适时调整营销对策，实现"两个对接"，即一方面主动与重点工程实施单位对接，利用多个基地点对点保供的优势，积极做好新工程项目对接和拼抢工作，今年上半年重点工程销量同比实现较大幅度增长，尽享国家扩大内需的政策性红利；一方面与新农村建设对接，实施渠道下沉战略，加大村镇一级市场开拓力度，提高网络覆盖面，抢占份额，各区域市场销量同比均实现两位数增长。
在获取铁路部门鼓励用户加大运输量的信息后，发挥公司铁路运输优势，加强与铁路部门的沟通联系，公司还主动加强与铁路部门的沟通联系，争取政策性的支持，大大伸展了产品的销售半径，提升了企业产品竞争力，大大增强了企业产品竞争力，提高了效益。
与此同时，公司加强资金管理，切实提高资金利润率和企业经济增长质量。如，通过构建切实可行的全面预算管理体系，建立反应灵敏的财务风险预警机制，提高资金使用效率；加强销售回款管理，调整销售业务内部激励政策，落实货款风险终生追究制；规范对外投资项目管理，及时跟踪、检查对外投资项目运作情况，控制投资风险，提高投资效益；千方百计拓宽融资渠道，一方面加强与银行的沟通与合作，维系良好的银企关系，保证合理的资产负债率；同时，在提高资源能源利用率的前提下，积极争取资源综合利用税收优惠政策，既向管理要效益，也向政策要资金。（金国军 郭伟荣）
为了在复杂形势下战胜金融危机带来的困难，全面实现二次创业的目标，进而贯彻落实好胡锦涛总书记在江西考察工作时提出的"保增长、保民生、保稳定，弘扬井冈山精神"的总要求，江西万年青公司以科学发展观统领企业改革发展全局，在江西省建材集团公司党委的领导下和江西万年青公司董事会的正确决策下，认真把握行业发展规律和企业自身发展规律，坚持生产经营与资本经营并重的方针，通过靠大联强登上更高平台，通过联合重组推进产业结构调整，通过节能减排转变发展方式，使企业走上了一条主业突出、市场化运营的科学发展之路。2009年1~7月，江西万年青公司产销水泥、熟料与去年同期相比均实现较大幅度增长，与此同时，通过对标管理决战，1~7月份熟料标准煤耗、水泥粉磨电耗同比也显著下降。
把保增长与调结构、促改革结合起来
江西万年青公司在落实科学发展观的过程中，坚持把保增长与调结构、促改革结合起来。长期以来，由于我国水泥行业进入门槛低，整体发展水平粗放，落后产能退出缓慢，资源能源消耗高，污染严重，结构性矛盾十分突出。同时由于水泥行业的完全竞争性特点，行业低水平总量过剩的问题，造成市场无序恶性竞争，水泥行业未能充分享受到中国房地产和基本建设高速发展所带来的行业利益。为此，江西万年青公司把握行业发展趋势，结合企业实际，顺应水泥行业联合重组之势，于2007年10月选择致力于整合国内优势水泥资源、推动行业结构调整、提升行业价值、实现联合发展的中国建材集团作为战略合作者，共同发起成立南方水泥有限公司，并合作组建江西南方万年青水泥有限公司。以南方万年青为平台，启动联合重组和新线扩建两个轮子，实现了企业裂变式发展。
将有限的资源尽可能发挥最大的效益是科学发展观的要求。江西万年青公司秉持"善用资源，服务建设"的宗旨，以资产、资源为纽带，打破所有制的禁锢，推进区域联合重组，促进江西省内水泥结构调整，积极参与改变水泥产业集中度低、整体效益不高的现状。2008年3月在赣南联合重组了江西国兴集团下属三个子公司和寻乌万年丰公司，2009年6月又重组了江西锦溪水泥有限公司。通过市场协同，遏制无序竞争，推动了区域价格理性回升，提升了行业价值，促进了行业的健康发展，从而形成了赣东北和赣南两块核心利润市场。
在联合重组取得规模优势的同时，江西万年青公司积极推进管理整合工作，优化资源配置，提高发展质量。如，明确公司为利润中心，各生产基地为成本中心，对营销、采购、资金、技术等实施全方位管理整合，初步形成了统一运营和协调发展的格局：实施营销整合，集中调配资源，综合谋划市场，增强市场应变力和竞争力；依托区域话语权的提升，提高市场协同度，培育核心利润市场；实施采购集中，优化采购渠道，实现采购统筹和资源共享，以批量优势，降低采购成本；实施财务集中，对资金实行统一管理、集中运营，支持主业发展，提高资金运营效率，降低财务费用，控制财务风险；实施技术集中，统筹全公司技术资源，针对各基地的不同状况实施工序攻关，优化工艺装备技术水平，为效益的提升奠定了良好的基础。
突出主业上项目，借力循环经济推进产业升级
万年青公司牢固树立"抓项目就是抓机遇、抓项目就是抓发展"的理念，突出水泥生产主业，狠抓项目建设不动摇，大力发展新型干法水泥，淘汰落后产能。如，2007年成功实施定向增发，为项目建设和资源开采募集了3.1亿元发展资金。在项目建设中，坚持以"投资经济、运行经济"为出发点，坚持用项目优化结构、用项目增强后劲、用项目提升优势。2008年在于都、万年基地分别建成两条干法水泥生产线；2009年在万年、瑞金基地开工建设了两条干法水泥生产线，配套水泥磨同步建设。目前，公司产能已由2008年初的600万吨迅速增加到1500万吨，实现了翻番。
江西万年青公司在推进结构调整的过程中，大力发展循环经济，不仅新建生产线同步建设余热发电项目，而且对现有生产线也配套实施余热发电技改。同时，制定节能减排实施计划，在节能粉磨、水泥添加剂、电机变频节能等新技术应用方面取得良好效果，并进一步提高了粉煤灰、脱硫石膏等工业废弃物的利用率，公司所属的玉山基地工业副产石膏使用的先进经验已经在公司其他生产基地全面推开，取得了企业经济效益和社会效益的"两兼顾"、"双丰收"。
强对标、抢市场、促增长
2009年江西万年青公司从制度、管理流程的创新变革入手，大力实施行业对标和企业内部对标，推行"一体化、模式化、制度化、流程化、数字化"的"五化"管理模式，严格推进绩效管理。
各生产基地把握"成本中心"的定位，相互取长补短，在确保窑磨系统平稳运行的前提下，紧紧抓住主机台产、运转率、故障率、煤耗、电耗等关键指标，实施对标管理攻坚。同时，各生产基地从降本增效出发，不断优化工艺参数，改进操作方法，进一步提升熟料质量，取得了较好的经济效益。
技术经济指标的对标，延伸到了服务对标。瑞金基地通过对包装机技改、整治栈台秩序，提高了装车效率，减少了客户等候时间，以优质的服务吸引更多客户。
江西万年青公司强化"企业的一线在市场"观念，在主动对接中抢占市场，在降本增效中稳固市场，在优质服务中拓展市场。紧紧抓住国家扩大内需、加快新农村建设的有利机遇，充分利用公司的资源及品牌优势，从公司销售市场的具体实际出发，适时调整营销对策，实现"两个对接"，即一方面主动与重点工程实施单位对接，利用多个基地点对点保供的优势，积极做好新工程项目对接和拼抢工作，今年上半年重点工程销量同比实现较大幅度增长，尽享国家扩大内需的政策性红利；一方面与新农村建设对接，实施渠道下沉战略，加大村镇一级市场开拓力度，提高网络覆盖面，抢占份额，各区域市场销量同比均实现两位数增长。
在获取铁路部门鼓励用户加大运输量的信息后，发挥公司铁路运输优势，加强与铁路部门的沟通联系，公司还主动加强与铁路部门的沟通联系，争取政策性的支持，大大伸展了产品的销售半径，提升了企业产品竞争力，大大增强了企业产品竞争力，提高了效益。
与此同时，公司加强资金管理，切实提高资金利润率和企业经济增长质量。如，通过构建切实可行的全面预算管理体系，建立反应灵敏的财务风险预警机制，提高资金使用效率；加强销售回款管理，调整销售业务内部激励政策，落实货款风险终生追究制；规范对外投资项目管理，及时跟踪、检查对外投资项目运作情况，控制投资风险，提高投资效益；千方百计拓宽融资渠道，一方面加强与银行的沟通与合作，维系良好的银企关系，保证合理的资产负债率；同时，在提高资源能源利用率的前提下，积极争取资源综合利用税收优惠政策，既向管理要效益，也向政策要资金。（金国军 郭伟荣）