国有企业特别是国有大中型企业是江西省经济发展的重要支撑，在推进江西崛起新跨越的进程中，具有举足轻重的作用。在金融危机下，江西省委、省政府提出了"用两年时间基本完成国有工业企业改革"的目标。国有企业改革的根本目的是解放生产力、发展生产力，盘活国有资产，优化资源配置，使国有资产向涉及国计民生的关键领域和优势产业、优势企业集中，做大做强重点国有大企业和企业集团，实现国有资产保值增值，不断增强国有经济的实力和竞争力。在新一轮国企改革大潮的拍击下，江西省煤炭集团公司积极深化推进各项改制工作，并取得了阶段性成果。
江西省煤炭集团公司是2000年6月由原江西省煤炭工业厅转制组建的企业集团。2007年，集团全资及控股企业23户，产业涉及煤炭采选加工利用、建材、建设工程施工、客车制造、民爆器材等多个领域，资产总额90亿元，所有者权益18.5亿元，生产原煤901万吨，实现工业总产值57.3亿元，销售收入60亿元，利税总额6.7亿元，其中利润1.8亿元，上缴税金4.9亿元。各类人员共计15.3万人，其中在职职工7.2万人,离退休人员5.3万人,抚恤救济人员1.3万人,集体企业职工1.5万人。
煤炭集团组建以来，在改革发展方面做了大量工作，取得了一定成绩，为保障江西能源安全，促进全省经济发展做出了应有贡献。但从总体上看，改革还不到位，突出表现在：一是资产战略重组迟迟没有迈出步伐。全集团可采储量仅剩下2亿多吨，年产原煤900万吨，都只相当北方一个大矿的水平，却分成5家主力企业开采和经营，小而全，小而散，分割分散，各自实力不强。二是人员多，摊子大，包袱重。全集团需要负担费用的人员多达15.3万人，全员劳动生产率不到全国平均水平的1/4，并且承担着46.7万名职工家属的社会管理服务职能，政企不分，社企不分，负担十分沉重，各种历史遗留问题纷繁复杂。三是产权制度改革没有取得实质性进展，企业没有真正形成实质性的产权制约机制，法人治理结构不完善，体制机制陈旧，管理比较粗放。四是部分职工群众思想观念不能适应改革要求，满足现状、不愿打破现有格局是比较普遍的心态，推进企业改革面临的矛盾多、阻力大。所有这些,都严重制约了企业发展。企业改革发展的任务仍然十分艰巨。
2008年以来，煤炭集团在省委、省政府的关怀、重视下，在省国资委的直接推进下，在省政府有关部门和地方政府的理解和支持下，全面推进资产重组、关闭破产、企业下放、主辅分离、整体改制的各项工作。截止2009年10月底，引进战略合作者重组设立江西煤业集团的工作已经完成，年内可以引进资金12.8亿元；6个煤矿的政策性破产和4个单位的下放移交工作全面结束；列入省属32户企业改制计划的8户煤炭企业的改制工作基本完成，职工安置率达到90.3%，其他改制工作正在有序推进。
统一认识 理清思路
省委、省政府加快推进改革的重大战略决策，为煤炭企业改革发展提供了难得的机遇。2008年以来，煤炭集团以贯彻执行省委关于加快省属国企业改革步伐的决策为契机，在全集团开展解放思想的大学习、大讨论，在解放思想中不断统一思想，提高认识，增强加快发展的紧迫感和责任感。大家充分认识到，江西省属国有煤炭企业在长期计划经济体制下形成的管理体制机制很难适应现代市场经济发展的需要。集团大量的有效资产一直处于分散状态，资产的规模优势得不到有效发挥；产权单一、机制落后，企业内在竞争生存能力不能适应市场经济要求。在全国煤炭行业大并购大重组大发展、产业集中度迅速提高的背景下，煤炭集团与全国重点煤矿的差距越来越大,江西煤炭企业只有抱团才能御寒，只有联合才能发展。整合煤炭主业资产，寻求战略合作，走规模化、集约化发展道路，做大做强煤炭主业是迫在眉睫的当务之急。打破传统的体制框架和利益格局，谋求创新发展势在必行。
在统一思想认识的基础上，经集团公司和各企业反复研究论证，最终形成了成熟的改革发展思路，提出了集团公司改革的总体方案。2008年12月30日，省人民政府以《关于同意江西省煤炭集团公司改制总体方案有关问题的批复》（赣府字[2008]87号）批准了集团公司改制总体方案。
煤炭集团改革发展的基本思路，一是做强做大主业。整合集团内部煤炭主业资产，引进战略合作者，合资设立江西煤业集团有限责任公司，实现股权多元化，建立现代企业制度。利用战略合作引进的资金，稳定发展省内煤炭主业，加快域外煤炭资源开发，加速产业链条成形，促进主导产业规模发展。力争用3年左右的时间，达到年产煤炭3000万吨以上，焦炭200万吨以上，年销售收入200亿元，使煤炭集团成为优势凸现、实业雄厚的大型跨国集团。二是择优发展非煤产业。整合建筑施工资源，将中鼎国际工程公司和江西省矿山隧道建设总公司进行联合重组，引进战略合作者,实现产权多元化，积极培育上市，充分利用国内、国外两个市场，两种资源，做大做强建筑施工产业。三是加快实施政策性关闭破产，促进困难企业扭亏脱困。四是坚持有进有退，放开搞活非煤中小企业。根据非煤企业实际，一厂一策，逐户制定改革方案，通过下放、招商引资、整体出售、撤销解散、依法破产等多种方式进行改制，放开搞活。五是深化社区体制改革。将社会职能和公用服务单位从企业分离，实行社会化管理，市场化运作，积极创造条件，争取移交当地政府管理。
精心操作 全面启动
煤炭集团改制，涉及到10多个企业、10多万职工和离退休人员。面对如此艰巨的任务，煤炭集团认真贯彻落实省委、省政府和省国资委的工作部署，加强领导，落实责任，周密部署，精心操作，全面启动、全力推进集团公司改制的各项工作。
（一）集团层面加快推进主业资产招商改制。
江西煤炭企业必须联合重组，优化配置，才能引进有实力的战略合作者，实现超常规跨越式发展，做大做强煤炭主业。基于这一认识，早在2007年下半年，煤炭集团就先后与北京恒丰美林、深圳飞尚、华能等多家企业洽谈合作事宜，最后选定现在的合作伙伴北京中弘卓业集团。双方合作的方式是，煤炭集团以19个煤矿等单位的净资产出资、中弘集团以现金出资，合资设立江西煤业集团有限责任公司，以江西煤业为平台，做大做强煤炭主业，并择机上市。合作成功后，煤炭集团持有江西煤业51%的股权，中弘集团和资产管理公司合计持有49%的股权。
2008年5月，煤炭集团与中弘集团签署战略合作框架协议，正式拉开了煤炭集团整体改制的序幕。2008年12月29日，合作各方以现金出资设立江西煤业集团。在省国资、财政、国土资源、劳动保障等部门的大力支持下，经过各方股东近一年的艰苦努力，克服重重困难，全面完成了资产重组的各项基础工作：一是对增资资产进行清产核资、审计、评估，清、审、评报告均经有关部门核准。在此基础上，2009年8月19日，煤炭集团与中弘集团签署了正式合作协议；二是完成了采矿权和土地使用权处置工作，19个煤矿评估的采矿权价款以折股方式、46宗土地评估价值以作价出资方式进入江西煤业。三是对少数股东股权进行回购或划转集中，并全部办理工商变更。四是银行债务得到妥善处置，各权属企业的银行债务多数随资产进入江西煤业，与相关债权银行签署了债务转移协议。五是妥善安置职工，进入江西煤业的萍矿集团、丰城矿务局、新余公司、乐平矿务局、销运公司、供应公司和煤炭集团本部分别召开职工代表大会审议改制方案和职工安置方案，均获得通过，其中职工安置方案均已报经省人保厅审核备案。进入江西煤业的职工共计3.45万人，其中对安源、建新、天河三个煤矿8000余名职工发放了经济补偿金，发放金额2.1亿元，其他职工多数在以前的改制重组中已发放补偿金。六是对增资资产进行了交割审计。
2009年10月29日，煤炭集团以煤炭主业资产13.96亿元对江西煤业进行增资扩股，增资扩股后，江西煤业注册资本27.87亿元，其中煤炭集团13.96亿元，北京中弘矿业投资有限公司9.3亿元，上海中银实业有限公司3.5亿万元，华融资产管理公司8154万元，信达资产管理公司3012万元。江西煤业已进行工商变更登记,中弘矿业、上海中银的出资，按照协议约定已经到位2亿元，其余10.8亿元在煤炭集团办理资产权属过户手续后到位。
在资产重组过程中，煤炭集团严格依法合规操作，确保了国有资产不流失、银行债务不悬空、职工权益不受损。江西煤业增资扩股后，煤炭集团权属的萍矿集团公司、丰城矿务局、新余矿业公司、乐平矿务局、销运公司、供应公司六个子公司转制为江西煤业的分公司，六户企业进入江西煤业下属的19个煤矿和有关工厂也全部转制为江西煤业的分公司。目前各分公司的注册登记已经全部完成，江西煤业高层管理人员和各分公司管理人员全部到岗到位。江西煤业的正式运行，标志着煤炭集团的整体改制任务基本完成，也标志着上述六户权属企业改制任务基本完成。
(二)多条路径推进子企业改革。
在重点抓好集团公司整体改制的同时，煤炭集团在子企业层面推进了六个方面的改革：
一是加快企业内部资产重组，优化资源配置。2008年，集团采取了几个比较大的动作：集中全公司煤炭销售资源，组建了煤炭销运公司，为提升企业在市场竞争中的整体实力和实现煤炭销售产业化创造了条件；将英岗岭矿务局经营性资产和天河煤矿等5个原省属矿联合重组为新余矿业公司，收缩了管理幅度；将原萍矿六六一厂和英岗岭七O九厂联合重组江西威源民爆公司，加快与省内其他民爆企业联合重组的步伐。通过内部重组，企业组织结构得到优化，集团权属企业由2007年的23个整合为9个。
二是抓住机遇加快实施政策性关闭破产。对资源枯竭矿井实施政策性关闭破产是国家对煤矿企业的一项特殊优惠政策。自1999年以来，煤炭集团共争取20个政策性关闭破产项目，共争取财政补助资金35.6亿元(其中省财政2.6亿元),核销银行呆坏账6.5亿元，安置职工和离退休人员10.5万人。其中从2008年到现在，完成了白源煤矿、花鼓山煤矿、八景煤矿、棠浦煤矿、大光山煤矿、沿沟煤矿等6个煤矿的政策性关闭破产实施工作，落实财政补助资金10亿元，核销银行债务6200万元，安置职工和离退休人员2.44万人。6户企业实施破产期间，职工思想平稳，矿区秩序稳定，没有发生重大不稳定事件。
三是对中鼎国际工程公司和江西省矿山隧道建设总公司进行了业务重组。按照主辅分离辅业改制的要求，将中鼎国际从萍矿集团主业中分离出来。以此为平台，对省矿山隧道建设总公司进行吸收合并，并按《公司法》登记设立有限责任公司，完成对两个单位的公司制改造。在职职工3778人全部通过变更劳动合同方式进入新公司，改制当期没有裁减人员。重组后的中鼎国际对两个单位的资质、施工、监理等资源进行了全面整合，并加快引进战略合作者、实现股权多元化步伐，力争做成江西外经龙头企业。重组后，企业整体竞争实力明显提高。今年1至10月，中鼎国际公司有效地克服了金融危机带来的市场、汇率等各种不利影响，海外新中标项目达到1亿多美元。
四是下放移交部分非煤企业和政府职能单位。2008年9 月，煤炭集团带着破产政策和资金，将分宜煤矿电机厂和江西煤矿机械厂分别下放给分宜县和樟树市管理。完成了省煤炭监督检查站移交省煤炭行办，丰城矿务局上塘镇移交丰城市人民政府管理的工作。下放、移交职工2000余人，农村人口近2万人。几个单位下放移交后，煤炭集团一如既往地在实施关闭破产、落实财政补助资金、协调社保事务等方面给予了大力支持。
五是剥离社会职能，实行市场化运作。把企业所有社会管理职能与生产经营企业彻底分离，在四大矿区组建社区管理机构，下设29个办事处，分流人员6000多人，每年安排工作经费2亿多元。对分离出来的社区机构，实行市场化运作，社会化管理，为移交地方管理创造条件、做好准备。
六是全面推进非煤中小企业的重组改制和结构优化。按照有进有退的方针，一厂一策，逐户制定改革方案，通过招商引资、整体出售、清算解散、依法破产等多种方式改制或退出。
依法依规 稳步推进
（一）坚持客观公正原则，依法规范操作。按照依法合规、实事求是的原则和国有企业改制、整体上市的规范要求，在集团公司整体改制中，煤炭集团和中弘集团共同聘请了具备相关资质的中介机构担任本次资产重组的独立财务顾问、审计机构、资产评估机构、法律顾问和清产核资机构，从清产核资、审计、评估到资产处置等各个阶段严格把关，做到公开、公平、公正，防止暗箱操作，确保国有资产不流失。
（二）依法维权，妥善安置职工。集团人员多,安置任务十分艰巨。在企业改制过程中，煤炭集团始终把保障职工权益放在首位，坚持以人为本，妥善安置职工。一是规范改制程序，切实保障职工的知情权、参与权、决策权和监督权。出台改革重大举措充分考虑职工的承受能力，改制方案和职工安置方案出台严格按程序办事，全部提请职工代表大会审议通过并报经有关部门审核批准。改制企业和破产重组企业优先安排原来的职工，改制当期没有裁减人员，2009年受全球金融危机的影响，煤炭企业经济运行面临严重困难时期，企业仍然帮助1700余名下岗失业人员实现了再就业。二是坚持公平、公正、公开原则，严格按政策办事。安置政策、工作程序、工作安排、安置结果都进行公示，接受群众监督。有情操作，对接近退休年龄人员、长病人员、因工致残职工、因工死亡职工遗属等弱势群体，采取一般和个别相结合的工作方法，妥善解决他们的实际问题。三是千方百计落实各项社会保障措施。企业改制和破产后，6万多名离退休、退养人员全部纳入了医疗保险，企业按时为职工缴纳社保费，切实解决了职工老有所养、老有所医的问题。定期调整因工死亡职工遗属，因病退职，内部退养等人员的待遇，为弱势群体解决实际困难。井下工人统一参加意外伤害保险，因工死亡职工一次性工亡补助金由原来的8万元提高到20万元以上。在13个主要矿区设立劳动保障事务代办所,为1万多名改制后自谋职业职工代办保管档案、接续社保等事务。
（三）加大力度，努力保持矿区和谐稳定。改制面临职工集中安置、历史遗留问题集中暴露的压力。在企业改制过程中，煤炭集团切实加强对维稳工作的领导，把维护稳定放在突出位置，与改革发展同步考虑、同步部署、同步推进。集团公司制定下发了做好改制期间稳定工作的实施意见，层层签订维稳责任状，实行风险抵押制度，强化责任承诺。建立和完善维稳预案，建立改制稳定评估机制，积极争取省维稳办、公安厅的支持，专门行文各市区相关部门协助煤炭企业做好改制稳定工作。深入开展矛盾纠纷排查，疏通职工群众反映问题的渠道，妥善解决职工诉求，认真落实集团公司、矿务局、矿三级领导包案制，努力把各种不稳定因素化解在基层、解决在萌芽状态。坚持思想政治工作先行，广泛深入开展政策宣传，集团公司编制了《深化省属煤炭企业改革宣传提纲》，各企业编制了《改制政策问答》，发放给广大职工学习，做到人手一份，使广大职工掌握政策、熟悉政策、贯彻政策。充分发挥党组织和党员的三大作用，改制期间企业党组织做到"组织不散、队伍不乱、精神不垮、干劲不减"。果断处置不稳定事件，企业出现不稳定事件，集团公司主要领导亲赴现场，直接与职工对话，亲自做政策宣传工作。国庆长假前后，煤炭集团派出4个工作组深入四个矿区督导工作，使矿区一度逆转的稳定形势迅速恢复正常。
（四）统筹兼顾，确保安全、效益平稳态势。安全生产什么时候都是煤矿的头等大事。在改革过程中，煤炭集团始终做到安全第一不易位，安全管理不松懈，负责安全生产的同志不参与改革的具体工作，不因改制分散他们的精力。越是深化改革越要严格安全管理，切实做到隐患排查、治理、问责三到位，把安全管理的各项要求落到实处，确保实现安全生产目标。2008年，全集团有16对矿井无死亡事故，9对矿井安全周期超过1000天，全年消灭了重大以上事故，百万吨死亡率降到2.27，创造了省属煤矿历史最好成绩。
江西煤矿自然条件差，开采成本高、难度大，完成生产经营任务，保证企业经济正常运行，一直是集团面临的一项十分艰巨的任务。在企业改制中，煤炭集团丝毫没有放松企业经营管理工作。2008年，全集团实现利润5.8亿元，国有资产保值增值率达到110%，经省国资委考核，煤炭集团经营业绩为A类第一名。2009年，受金融危机影响，煤炭市场逆转、煤价下跌，加上一些政策性增支因素，预计全集团减收8亿多元、亏损达3亿多元。面对如此严峻的形势，煤炭集团坚定信心，精心谋划，制定了应对危机的20条具体措施，明确要求危机面前做到产量不减少，企业不亏损，工人不减收，不出重大安全事故，不发生重大群体事件，不放慢改革发展的步伐，全集团力争盈利2.5亿元以上。通过广泛深入的形势任务教育，全面开展双增双节活动，1至10月，生产原煤688万吨，同比增产80万吨，增长13%；商品煤产量590万吨，同比增产43万吨，增长7.8%；实现销售收入56.3亿元，利税9.8亿元，其中税金6.5亿元，较上年增加1.2亿元。全年经营管理目标有望如期实现。
企业改革取得阶段性成果
（一）通过改制，企业实现了三个历史转变。一是实现了由计划经济体制下形成的企业体制机制向适应市场经济体制的产权多元化的现代企业制度的历史性转变。通过产权改革和职工身份转换，企业实现了产权多元化，职工和改制企业建立了新的劳动关系，为建立新的现代企业制度奠定了基础。二是实现了由产业分散、多路出击、广种薄收向突出主业、优化结构、转变增长方式、提升经济质量的历史性转变。在总结经验教训的基础上，形成了扩张煤业加快发展、整合非煤择优发展、产业延伸综合发展的思路和格局，使煤炭集团基本上从产业过于分散的困局中摆脱出来，甩掉包袱、轻装上阵。三是实现了由自我封闭、按部就班向扩大开放在大开放中实现超常规、跨越式发展的历史性转变。江西是煤炭资源小省，经过几十年的超强度开采，煤炭可采储量仅剩下2亿多吨。这几年，煤炭集团通过开放合作，先后在贵州、云南和印度尼西亚、马来西亚开矿，最近正在洽谈哥伦比亚大型露天煤矿开采项目。域外资源开发的通道已经打开。
（二）通过改制和关闭破产，解决了企业长期以来积累的历史遗留问题。如拖欠伤残补助金、工资、社会保险费用等，有效地维护了职工的合法权益。目前，煤炭集团已不存在拖欠职工工资和养老保险费的现象。
（三）企业活力进一步增强，广大干部职工的思想观念发生了明显转变，焕发出极大的工作热情。国庆长假期间，3万多名矿工坚守井工作岗位，2000多名机关干部深入井下保勤保产保安全，在对没有安全把握的矿井实行停产导致生产能力减少1/4的情况下，全集团做到了产量不减、安全运行，受到了省领导的表扬。
在新一轮江西国有企业改革与发展的大潮中，江西省煤炭集团公司振奋精神，勇于探索，走改革之路，谋发展之道，求突破之举，积极深化企业改革，由此掀开了企业大发展的崭新篇章。
江西省煤炭集团公司是2000年6月由原江西省煤炭工业厅转制组建的企业集团。2007年，集团全资及控股企业23户，产业涉及煤炭采选加工利用、建材、建设工程施工、客车制造、民爆器材等多个领域，资产总额90亿元，所有者权益18.5亿元，生产原煤901万吨，实现工业总产值57.3亿元，销售收入60亿元，利税总额6.7亿元，其中利润1.8亿元，上缴税金4.9亿元。各类人员共计15.3万人，其中在职职工7.2万人,离退休人员5.3万人,抚恤救济人员1.3万人,集体企业职工1.5万人。
煤炭集团组建以来，在改革发展方面做了大量工作，取得了一定成绩，为保障江西能源安全，促进全省经济发展做出了应有贡献。但从总体上看，改革还不到位，突出表现在：一是资产战略重组迟迟没有迈出步伐。全集团可采储量仅剩下2亿多吨，年产原煤900万吨，都只相当北方一个大矿的水平，却分成5家主力企业开采和经营，小而全，小而散，分割分散，各自实力不强。二是人员多，摊子大，包袱重。全集团需要负担费用的人员多达15.3万人，全员劳动生产率不到全国平均水平的1/4，并且承担着46.7万名职工家属的社会管理服务职能，政企不分，社企不分，负担十分沉重，各种历史遗留问题纷繁复杂。三是产权制度改革没有取得实质性进展，企业没有真正形成实质性的产权制约机制，法人治理结构不完善，体制机制陈旧，管理比较粗放。四是部分职工群众思想观念不能适应改革要求，满足现状、不愿打破现有格局是比较普遍的心态，推进企业改革面临的矛盾多、阻力大。所有这些,都严重制约了企业发展。企业改革发展的任务仍然十分艰巨。
2008年以来，煤炭集团在省委、省政府的关怀、重视下，在省国资委的直接推进下，在省政府有关部门和地方政府的理解和支持下，全面推进资产重组、关闭破产、企业下放、主辅分离、整体改制的各项工作。截止2009年10月底，引进战略合作者重组设立江西煤业集团的工作已经完成，年内可以引进资金12.8亿元；6个煤矿的政策性破产和4个单位的下放移交工作全面结束；列入省属32户企业改制计划的8户煤炭企业的改制工作基本完成，职工安置率达到90.3%，其他改制工作正在有序推进。
统一认识 理清思路
省委、省政府加快推进改革的重大战略决策，为煤炭企业改革发展提供了难得的机遇。2008年以来，煤炭集团以贯彻执行省委关于加快省属国企业改革步伐的决策为契机，在全集团开展解放思想的大学习、大讨论，在解放思想中不断统一思想，提高认识，增强加快发展的紧迫感和责任感。大家充分认识到，江西省属国有煤炭企业在长期计划经济体制下形成的管理体制机制很难适应现代市场经济发展的需要。集团大量的有效资产一直处于分散状态，资产的规模优势得不到有效发挥；产权单一、机制落后，企业内在竞争生存能力不能适应市场经济要求。在全国煤炭行业大并购大重组大发展、产业集中度迅速提高的背景下，煤炭集团与全国重点煤矿的差距越来越大,江西煤炭企业只有抱团才能御寒，只有联合才能发展。整合煤炭主业资产，寻求战略合作，走规模化、集约化发展道路，做大做强煤炭主业是迫在眉睫的当务之急。打破传统的体制框架和利益格局，谋求创新发展势在必行。
在统一思想认识的基础上，经集团公司和各企业反复研究论证，最终形成了成熟的改革发展思路，提出了集团公司改革的总体方案。2008年12月30日，省人民政府以《关于同意江西省煤炭集团公司改制总体方案有关问题的批复》（赣府字[2008]87号）批准了集团公司改制总体方案。
煤炭集团改革发展的基本思路，一是做强做大主业。整合集团内部煤炭主业资产，引进战略合作者，合资设立江西煤业集团有限责任公司，实现股权多元化，建立现代企业制度。利用战略合作引进的资金，稳定发展省内煤炭主业，加快域外煤炭资源开发，加速产业链条成形，促进主导产业规模发展。力争用3年左右的时间，达到年产煤炭3000万吨以上，焦炭200万吨以上，年销售收入200亿元，使煤炭集团成为优势凸现、实业雄厚的大型跨国集团。二是择优发展非煤产业。整合建筑施工资源，将中鼎国际工程公司和江西省矿山隧道建设总公司进行联合重组，引进战略合作者,实现产权多元化，积极培育上市，充分利用国内、国外两个市场，两种资源，做大做强建筑施工产业。三是加快实施政策性关闭破产，促进困难企业扭亏脱困。四是坚持有进有退，放开搞活非煤中小企业。根据非煤企业实际，一厂一策，逐户制定改革方案，通过下放、招商引资、整体出售、撤销解散、依法破产等多种方式进行改制，放开搞活。五是深化社区体制改革。将社会职能和公用服务单位从企业分离，实行社会化管理，市场化运作，积极创造条件，争取移交当地政府管理。
精心操作 全面启动
煤炭集团改制，涉及到10多个企业、10多万职工和离退休人员。面对如此艰巨的任务，煤炭集团认真贯彻落实省委、省政府和省国资委的工作部署，加强领导，落实责任，周密部署，精心操作，全面启动、全力推进集团公司改制的各项工作。
（一）集团层面加快推进主业资产招商改制。
江西煤炭企业必须联合重组，优化配置，才能引进有实力的战略合作者，实现超常规跨越式发展，做大做强煤炭主业。基于这一认识，早在2007年下半年，煤炭集团就先后与北京恒丰美林、深圳飞尚、华能等多家企业洽谈合作事宜，最后选定现在的合作伙伴北京中弘卓业集团。双方合作的方式是，煤炭集团以19个煤矿等单位的净资产出资、中弘集团以现金出资，合资设立江西煤业集团有限责任公司，以江西煤业为平台，做大做强煤炭主业，并择机上市。合作成功后，煤炭集团持有江西煤业51%的股权，中弘集团和资产管理公司合计持有49%的股权。
2008年5月，煤炭集团与中弘集团签署战略合作框架协议，正式拉开了煤炭集团整体改制的序幕。2008年12月29日，合作各方以现金出资设立江西煤业集团。在省国资、财政、国土资源、劳动保障等部门的大力支持下，经过各方股东近一年的艰苦努力，克服重重困难，全面完成了资产重组的各项基础工作：一是对增资资产进行清产核资、审计、评估，清、审、评报告均经有关部门核准。在此基础上，2009年8月19日，煤炭集团与中弘集团签署了正式合作协议；二是完成了采矿权和土地使用权处置工作，19个煤矿评估的采矿权价款以折股方式、46宗土地评估价值以作价出资方式进入江西煤业。三是对少数股东股权进行回购或划转集中，并全部办理工商变更。四是银行债务得到妥善处置，各权属企业的银行债务多数随资产进入江西煤业，与相关债权银行签署了债务转移协议。五是妥善安置职工，进入江西煤业的萍矿集团、丰城矿务局、新余公司、乐平矿务局、销运公司、供应公司和煤炭集团本部分别召开职工代表大会审议改制方案和职工安置方案，均获得通过，其中职工安置方案均已报经省人保厅审核备案。进入江西煤业的职工共计3.45万人，其中对安源、建新、天河三个煤矿8000余名职工发放了经济补偿金，发放金额2.1亿元，其他职工多数在以前的改制重组中已发放补偿金。六是对增资资产进行了交割审计。
2009年10月29日，煤炭集团以煤炭主业资产13.96亿元对江西煤业进行增资扩股，增资扩股后，江西煤业注册资本27.87亿元，其中煤炭集团13.96亿元，北京中弘矿业投资有限公司9.3亿元，上海中银实业有限公司3.5亿万元，华融资产管理公司8154万元，信达资产管理公司3012万元。江西煤业已进行工商变更登记,中弘矿业、上海中银的出资，按照协议约定已经到位2亿元，其余10.8亿元在煤炭集团办理资产权属过户手续后到位。
在资产重组过程中，煤炭集团严格依法合规操作，确保了国有资产不流失、银行债务不悬空、职工权益不受损。江西煤业增资扩股后，煤炭集团权属的萍矿集团公司、丰城矿务局、新余矿业公司、乐平矿务局、销运公司、供应公司六个子公司转制为江西煤业的分公司，六户企业进入江西煤业下属的19个煤矿和有关工厂也全部转制为江西煤业的分公司。目前各分公司的注册登记已经全部完成，江西煤业高层管理人员和各分公司管理人员全部到岗到位。江西煤业的正式运行，标志着煤炭集团的整体改制任务基本完成，也标志着上述六户权属企业改制任务基本完成。
(二)多条路径推进子企业改革。
在重点抓好集团公司整体改制的同时，煤炭集团在子企业层面推进了六个方面的改革：
一是加快企业内部资产重组，优化资源配置。2008年，集团采取了几个比较大的动作：集中全公司煤炭销售资源，组建了煤炭销运公司，为提升企业在市场竞争中的整体实力和实现煤炭销售产业化创造了条件；将英岗岭矿务局经营性资产和天河煤矿等5个原省属矿联合重组为新余矿业公司，收缩了管理幅度；将原萍矿六六一厂和英岗岭七O九厂联合重组江西威源民爆公司，加快与省内其他民爆企业联合重组的步伐。通过内部重组，企业组织结构得到优化，集团权属企业由2007年的23个整合为9个。
二是抓住机遇加快实施政策性关闭破产。对资源枯竭矿井实施政策性关闭破产是国家对煤矿企业的一项特殊优惠政策。自1999年以来，煤炭集团共争取20个政策性关闭破产项目，共争取财政补助资金35.6亿元(其中省财政2.6亿元),核销银行呆坏账6.5亿元，安置职工和离退休人员10.5万人。其中从2008年到现在，完成了白源煤矿、花鼓山煤矿、八景煤矿、棠浦煤矿、大光山煤矿、沿沟煤矿等6个煤矿的政策性关闭破产实施工作，落实财政补助资金10亿元，核销银行债务6200万元，安置职工和离退休人员2.44万人。6户企业实施破产期间，职工思想平稳，矿区秩序稳定，没有发生重大不稳定事件。
三是对中鼎国际工程公司和江西省矿山隧道建设总公司进行了业务重组。按照主辅分离辅业改制的要求，将中鼎国际从萍矿集团主业中分离出来。以此为平台，对省矿山隧道建设总公司进行吸收合并，并按《公司法》登记设立有限责任公司，完成对两个单位的公司制改造。在职职工3778人全部通过变更劳动合同方式进入新公司，改制当期没有裁减人员。重组后的中鼎国际对两个单位的资质、施工、监理等资源进行了全面整合，并加快引进战略合作者、实现股权多元化步伐，力争做成江西外经龙头企业。重组后，企业整体竞争实力明显提高。今年1至10月，中鼎国际公司有效地克服了金融危机带来的市场、汇率等各种不利影响，海外新中标项目达到1亿多美元。
四是下放移交部分非煤企业和政府职能单位。2008年9 月，煤炭集团带着破产政策和资金，将分宜煤矿电机厂和江西煤矿机械厂分别下放给分宜县和樟树市管理。完成了省煤炭监督检查站移交省煤炭行办，丰城矿务局上塘镇移交丰城市人民政府管理的工作。下放、移交职工2000余人，农村人口近2万人。几个单位下放移交后，煤炭集团一如既往地在实施关闭破产、落实财政补助资金、协调社保事务等方面给予了大力支持。
五是剥离社会职能，实行市场化运作。把企业所有社会管理职能与生产经营企业彻底分离，在四大矿区组建社区管理机构，下设29个办事处，分流人员6000多人，每年安排工作经费2亿多元。对分离出来的社区机构，实行市场化运作，社会化管理，为移交地方管理创造条件、做好准备。
六是全面推进非煤中小企业的重组改制和结构优化。按照有进有退的方针，一厂一策，逐户制定改革方案，通过招商引资、整体出售、清算解散、依法破产等多种方式改制或退出。
依法依规 稳步推进
（一）坚持客观公正原则，依法规范操作。按照依法合规、实事求是的原则和国有企业改制、整体上市的规范要求，在集团公司整体改制中，煤炭集团和中弘集团共同聘请了具备相关资质的中介机构担任本次资产重组的独立财务顾问、审计机构、资产评估机构、法律顾问和清产核资机构，从清产核资、审计、评估到资产处置等各个阶段严格把关，做到公开、公平、公正，防止暗箱操作，确保国有资产不流失。
（二）依法维权，妥善安置职工。集团人员多,安置任务十分艰巨。在企业改制过程中，煤炭集团始终把保障职工权益放在首位，坚持以人为本，妥善安置职工。一是规范改制程序，切实保障职工的知情权、参与权、决策权和监督权。出台改革重大举措充分考虑职工的承受能力，改制方案和职工安置方案出台严格按程序办事，全部提请职工代表大会审议通过并报经有关部门审核批准。改制企业和破产重组企业优先安排原来的职工，改制当期没有裁减人员，2009年受全球金融危机的影响，煤炭企业经济运行面临严重困难时期，企业仍然帮助1700余名下岗失业人员实现了再就业。二是坚持公平、公正、公开原则，严格按政策办事。安置政策、工作程序、工作安排、安置结果都进行公示，接受群众监督。有情操作，对接近退休年龄人员、长病人员、因工致残职工、因工死亡职工遗属等弱势群体，采取一般和个别相结合的工作方法，妥善解决他们的实际问题。三是千方百计落实各项社会保障措施。企业改制和破产后，6万多名离退休、退养人员全部纳入了医疗保险，企业按时为职工缴纳社保费，切实解决了职工老有所养、老有所医的问题。定期调整因工死亡职工遗属，因病退职，内部退养等人员的待遇，为弱势群体解决实际困难。井下工人统一参加意外伤害保险，因工死亡职工一次性工亡补助金由原来的8万元提高到20万元以上。在13个主要矿区设立劳动保障事务代办所,为1万多名改制后自谋职业职工代办保管档案、接续社保等事务。
（三）加大力度，努力保持矿区和谐稳定。改制面临职工集中安置、历史遗留问题集中暴露的压力。在企业改制过程中，煤炭集团切实加强对维稳工作的领导，把维护稳定放在突出位置，与改革发展同步考虑、同步部署、同步推进。集团公司制定下发了做好改制期间稳定工作的实施意见，层层签订维稳责任状，实行风险抵押制度，强化责任承诺。建立和完善维稳预案，建立改制稳定评估机制，积极争取省维稳办、公安厅的支持，专门行文各市区相关部门协助煤炭企业做好改制稳定工作。深入开展矛盾纠纷排查，疏通职工群众反映问题的渠道，妥善解决职工诉求，认真落实集团公司、矿务局、矿三级领导包案制，努力把各种不稳定因素化解在基层、解决在萌芽状态。坚持思想政治工作先行，广泛深入开展政策宣传，集团公司编制了《深化省属煤炭企业改革宣传提纲》，各企业编制了《改制政策问答》，发放给广大职工学习，做到人手一份，使广大职工掌握政策、熟悉政策、贯彻政策。充分发挥党组织和党员的三大作用，改制期间企业党组织做到"组织不散、队伍不乱、精神不垮、干劲不减"。果断处置不稳定事件，企业出现不稳定事件，集团公司主要领导亲赴现场，直接与职工对话，亲自做政策宣传工作。国庆长假前后，煤炭集团派出4个工作组深入四个矿区督导工作，使矿区一度逆转的稳定形势迅速恢复正常。
（四）统筹兼顾，确保安全、效益平稳态势。安全生产什么时候都是煤矿的头等大事。在改革过程中，煤炭集团始终做到安全第一不易位，安全管理不松懈，负责安全生产的同志不参与改革的具体工作，不因改制分散他们的精力。越是深化改革越要严格安全管理，切实做到隐患排查、治理、问责三到位，把安全管理的各项要求落到实处，确保实现安全生产目标。2008年，全集团有16对矿井无死亡事故，9对矿井安全周期超过1000天，全年消灭了重大以上事故，百万吨死亡率降到2.27，创造了省属煤矿历史最好成绩。
江西煤矿自然条件差，开采成本高、难度大，完成生产经营任务，保证企业经济正常运行，一直是集团面临的一项十分艰巨的任务。在企业改制中，煤炭集团丝毫没有放松企业经营管理工作。2008年，全集团实现利润5.8亿元，国有资产保值增值率达到110%，经省国资委考核，煤炭集团经营业绩为A类第一名。2009年，受金融危机影响，煤炭市场逆转、煤价下跌，加上一些政策性增支因素，预计全集团减收8亿多元、亏损达3亿多元。面对如此严峻的形势，煤炭集团坚定信心，精心谋划，制定了应对危机的20条具体措施，明确要求危机面前做到产量不减少，企业不亏损，工人不减收，不出重大安全事故，不发生重大群体事件，不放慢改革发展的步伐，全集团力争盈利2.5亿元以上。通过广泛深入的形势任务教育，全面开展双增双节活动，1至10月，生产原煤688万吨，同比增产80万吨，增长13%；商品煤产量590万吨，同比增产43万吨，增长7.8%；实现销售收入56.3亿元，利税9.8亿元，其中税金6.5亿元，较上年增加1.2亿元。全年经营管理目标有望如期实现。
企业改革取得阶段性成果
（一）通过改制，企业实现了三个历史转变。一是实现了由计划经济体制下形成的企业体制机制向适应市场经济体制的产权多元化的现代企业制度的历史性转变。通过产权改革和职工身份转换，企业实现了产权多元化，职工和改制企业建立了新的劳动关系，为建立新的现代企业制度奠定了基础。二是实现了由产业分散、多路出击、广种薄收向突出主业、优化结构、转变增长方式、提升经济质量的历史性转变。在总结经验教训的基础上，形成了扩张煤业加快发展、整合非煤择优发展、产业延伸综合发展的思路和格局，使煤炭集团基本上从产业过于分散的困局中摆脱出来，甩掉包袱、轻装上阵。三是实现了由自我封闭、按部就班向扩大开放在大开放中实现超常规、跨越式发展的历史性转变。江西是煤炭资源小省，经过几十年的超强度开采，煤炭可采储量仅剩下2亿多吨。这几年，煤炭集团通过开放合作，先后在贵州、云南和印度尼西亚、马来西亚开矿，最近正在洽谈哥伦比亚大型露天煤矿开采项目。域外资源开发的通道已经打开。
（二）通过改制和关闭破产，解决了企业长期以来积累的历史遗留问题。如拖欠伤残补助金、工资、社会保险费用等，有效地维护了职工的合法权益。目前，煤炭集团已不存在拖欠职工工资和养老保险费的现象。
（三）企业活力进一步增强，广大干部职工的思想观念发生了明显转变，焕发出极大的工作热情。国庆长假期间，3万多名矿工坚守井工作岗位，2000多名机关干部深入井下保勤保产保安全，在对没有安全把握的矿井实行停产导致生产能力减少1/4的情况下，全集团做到了产量不减、安全运行，受到了省领导的表扬。
在新一轮江西国有企业改革与发展的大潮中，江西省煤炭集团公司振奋精神，勇于探索，走改革之路，谋发展之道，求突破之举，积极深化企业改革，由此掀开了企业大发展的崭新篇章。