○晓 里
全球化：压力下的发展转型
经济全球化，市场竞争的事实背景只有"两个字"，便是"实力"。有实力的公司愈来愈受人们尊敬。中国眼下有哪些企赢得国人和世界尊敬？"习惯思维"可能很快联想到"做大做强"，如媒体和部门联手推出的各种200强、500百强等等。一般套用的公式"大=强"。可是，在业内和专业人士看来未必如此，因为，市场英雄分国内国外，看气长气短，世界经济一体化，真正英雄也要有"国际认证"不是？离开专业谈大小论强弱说不清，要看"专业背景"相似性。如果"大"与"杂"走得近，与"专"就离得远。"做大做强"不如"做优做强"，前者容易误解、带来误导、进入误区。因素是双方面的，一方面是因为有些地方讲发展片面唯大是举；另一方面是一些企业求发展片面唯利是瞻。互相迎合需要，靠想象力去虚幻，拿到国际一比较，根本没有竞争力。
一些早已跨越"边际规模"逼上不归路的企业，这些年一直走得很不顺，开始反思有关"多元化陷阱"告诫。有企业高管私下表露，"如果能重新选择，绝不会无视产业分工规律，盲目去包干产业链"。因为，国际化、社会化分工，每一条大的产业链上早就布满了专业能手。那么，只做上游不做下游能服气吗？回答是："必和必拓不就这样，其实一开始我们心里也曾拿他当偶像做榜样，到后来不知怎么地开始这山还望那山高，等明白过来，拼了这么多年还在山脚下转圈"。初听有些出乎意料，细想又在情理之中。"小而全"传统思维，通过"解放思想"成了"大而全"。只想着"做大做强"，没多想"做优做强"，结果干哪行都不精、不专，也就越来越不自信，元气和信心两败俱伤。
早些年在沿海有些地方也见过性质类同的视大为强、以大为豪。如各色服装城、箱包城、制鞋城，只不过土地稀缺，地价不菲，想几百上千亩地圈占没有条件。转到内地不一样，可以放开手脚"人家建厂你建城"，比圈地亩数、用工人数、销售绝对数，把沿海难得一见的"经济海市蜃楼"很快去搭成了。这种拼规模、拼资源、归根结底靠拼劳动力成本的"企业造城运动"，看起来似乎专业，其实是专业"贴牌"，说好听点叫"现代原始积累"，阶段性、局限性和不可持续性一目了然。创自主品牌，关键在打开品牌销售国际市场。销售渠道和销售网络资源都在国际品牌掌控之中，连一直想做国际市场的"双星"都常感一筹莫展，可见非一般之功。没有"专注"养成的耐性，不靠"做专"获得信心，一些似大非大的企业，业内的评价"也就是关起门来，不对外，说说而已"。
中国这几十年经济速度一直不低，总量进步神速，可是，在分享市场份额中始终与周边新兴国家和不发达地区纠缠在一起，靠低成本、出口贸易、要素区位、人力资源、政策支撑一枝独秀。因此，在国际贸易组织遭到的投诉率最高，在发生的贸易磨擦中首当其冲。随着全球竞争加深，这种"做大图强"思维模式越来越显出它的弊端一面和不可持续，面临着结构转型和产业升级的现实压力。
以我国电子信息产业为例，从搭上信息化快车开始，增长一直在30%以上，可是近来却呈现出明显的减缓趋势，2006年降到23%，去年只有18%。其实，增长拐点的出现毫不奇怪，产品的高科技，不等于加工制造就必定也属高科技。用人家拥有的核心技术，加上进口设备，构成高科技企业假象，实际上得不偿失，这一点，最早引进这类项目的浦东和苏州早有感受。徒有高科技的虚明，搭上能源和廉价劳动力，从地方初衷来看，也并没有得到真正实惠，也就是常言说的"鸡肋"一类。
新定位：专业化的图强之路
在国际市场竞争导致市场细分、专业细分的今日，企业的发展思维正在重新调整，做大做强的思路也在重新定位。能成为世界500强企业固然值得骄傲，但是，真正令人尊敬的还是那些能称之为"世界顶尖"的公司和企业，因为，只有他们才是行业真正的"领军人物"，站立在产业链之巅，傲视群雄，引领未来。
行业"领军人物"，一般是专业能手和发展高手。以国内来说，联想、华为、海尔、江铜……，都是在"做专"的道路上孜孜不倦，不达目的誓不罢休的领军企业。虽然，联想迈上国际化之路以来，国外新开辟的业务还没能跨过盈亏平衡点；华为前不久对"劳动用工问题"，采取法律紧急规避引来议论，但是，无损于国内同行的尊敬和国外业界的看好。因为，他们是中国未来进入世界顶尖公司行列的希望。
专业化说来简单，要做到、做好并不容易。有人说，"专业"首先在于目光"专注"，这方面联想就是例子。早在上个世纪80年代，当"蓝色巨人"IBM小型电脑迅速占领全球市场，成为世界电脑行业主流产品的市场先导，联想以20万元的家当，蜷缩在传达室靠倒卖电脑滚雪球时就突发奇想，立志将来有朝一日与"蓝色巨人"同行。于是，脚印就从借用的传达室出发，1987年靠出卖技术劳动力积累的90万元投入汉卡开发，将开发出来的汉卡插在IBM电脑上扩大代销市场；1990年，联想系列微机通过技术鉴定和国家"火炬计划"验收，同年联想计算机及软件纳入国家计划；1992年我国大幅度降低信息产品进口税，国际厂家大举进入中国信息产品市场每年以100％的速度在增长，民族企业溃不成军； 1994年，联想逆水行舟决定在信息产品领域创立民族自己的品牌，乘IBM忙于全球布局之时率先推出针对国内市场的"一键上网"，开始崭露头角；1996-1997年，香港联想产品压库出现巨亏，合作人亏了1.9亿港币，联想靠平日诚实守信获得银行援化解难机；2004年联想并购IBM的个人电脑进入世界500强，坐上国际PC业第三把交椅，被《华盛顿邮报》称为"中国企业发展史的重要一笔"与"中国经济强盛的一个标志"。
联想梦圆国际化后，着眼进一步提升品牌知名度，实施全球营销战略，系列动作包括作为国内首家与国际奥委会建立全球合作伙伴关系的公司，成功参与雅典奥运央视直播；随后以都灵冬奥会技术支持商的身份，俨然为冰雪奥运送去"中国红梅"；2008年北京奥运联想以流畅的演绎--以"科技奥运"为支持北京奥运切入点，利用"科技阳光普照"的特征，将切身体验方式延伸至"人文奥运"，从而使品牌营销策略达到几乎完美。
专注与专业在富有创意的"五项策划"中有细微精到的刻画，体现企业文化与价值观的根深叶茂，令人感佩。如果要说联想决策层和经营团队的可贵之处，那就是认准方向，确定目标后的"目标必达"。尤为可贵的是当国内新的赚钱行当不断被发掘，因暴利而一夜暴富的实例不断上演，一批本来很有专业背景和前途企业晕头转向，纷纷加入混业经营行列，甚至主辅颠倒连本来姓什么都忘了的时候，联想坚信当初的选择，为企业的图强彰显奋发。决策层不为眼前利益所动，表现出追求卓越心无旁物，正是这种专注和执着引领联想成为国际品牌。
国际分工，经济规律告诉我们：从种甘蔗到吃甘蔗，力求榨干滤尽，这种"包圆"的想法不合时宜。至于"猴子掰包米"那种心痒痒就更不可取。合理的企业生态总归是"群落大小有致"；规范的现代社会分工总是以"专业化作为基础"。因此，企业发展的第一层级是"做好做精"，第二层级是"做专做强"，如果还有层级的话是"做强"后再"做大"。企业发展不无"陷阱"，脚踏实地做好一件事，再做第二件、第三件怎么都不晚。
目标：盯准前有标兵后有追兵
美国《商业周刊》最新刊登的2008年全球最具创造力企业名单，前十名中看到多是些企业创新的常青藤和不老松，他们是：苹果、谷歌、丰田、通用、微软、塔塔、任天堂、宝洁、索尼、诺基亚。波士顿咨询公司对这些重视创新的世界顶尖公司的评语是："这些公司孕育着不论公司经营状况好坏都重视创新人才的企业文化"，这正是顶尖公司的不衰之谜，也是对专业精神的年度褒奖。
对企业来说，专注是一种美德，专业是一种精神。专注和专业需要决心与勇气，更需要坚持与执着，通过创业、创新把"1%的希望变成100%现实"。追求利润，积累资产是企业的天职。然而，市场竞争无时不在，投资路上充满风险，资产得而复失司空见惯，永久资产是专注打造的百年品牌。
联想创始人柳传志在很多场合不止一次地重复："中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业"。为圆强国之梦，联想立志在专业领域"做专做强"，十分清楚"目标与榜样"，也很了解后面的"追兵与来者"。走国际化之路，成为有世界级规模的公司，联想正在构建以中、美、日三地为支点的全球研发架构，每年用于新产品和技术研发的投入超过20多亿元人民币，旗下的46个实验室遍布全球，依靠这些平台聚集了2000多人的高水平专业研发团队和世界级的学术带头人，已创造出近5000项世界专利。
江铜的目标就是做世界最优秀的铜冶炼企业。江铜始建于1979年，铜冶炼能力70万吨，2007年主营业务收入超过500亿，2010年预计接近1000亿。用他们的语言：自成立以来始终瞄准世界铜业先进水平。30年的矢志不渝，从1992年进入国内500强，到国内行业领头羊，再到世界铜冶炼行业前十、前六，直至进入前三名。不断学习和赶超前面的标兵，不拉开后面的追兵，通过自主创新和借助引进消化吸收再创新，确立自己的核心技术，完成科研项目1000多项，其中重大科技成果400多项，拥有14项专利含8项发明专利。
江铜的专注和专业体现"始终瞄准"确立的目标，"矢志不移"赶超前面的"标兵"。相比一些目标确定却做到始终瞄准，面对不成熟行业高利润"矢志转移"的行业领头企业，江铜确实有理由受到尊敬。不比不知什么叫专注，不比不知什么叫行业领军。如果行业领军都不专注，怎样领导国内企业走出国门，为世界同行尊重？
美国《商业周刊》曾刊登文章对中国某些"缺乏专一的企业"提出批评。文中举例中国服装行业某领军企业投资房地业主营收入超过服装主业。不是说企业不可以多元投资，可是既然身为行业领军，而且国内服装业真正走出国门任重道远，轻易转入旁门，用曲线救国难以自圆。譬如同为行业领军的一家制鞋企业，多元投资选择汽车轮胎作为新项目，还能说得过去，因为都离不开橡胶基因。还有更多的行业转投跳槽就更看不懂，譬如药业中坚成为地产新标；贡酒佳酿移情兽药生产；纺织服饰改做投行业务，前无标兵、后不见追兵，整个一个"打迷宗拳"，随波逐利，这不值得提倡。
这种打一枪换一个地方，譬如前面提到的那家领军企业，在服装界你的厂区建得最好，在房地产业你的销售外包装最讲究，这说明什么？只能说哪个行业都做不精，走不远。有统计数据表明，国内企业品牌平均寿命不过3-5年，有业内人士指出这与转型期企业的一种浮躁情绪和急功近利有关。这一现象值得引起注意。
大凡有远见、能成大器的企业家，了然于胸的是本行业的"标兵"和后面的"追兵"。一流的企业和企业决策者最关注的是行业的动向，尤其是"行业风向标"企业的新动向，包括技术创新动向、产品创新动向和市场营销新动向。因为，市场的改变和革命，往往是由国际行业龙头企业的产品和技术方向改变而引发的，如索尼研发的蓝光技术，将彻底改写DVD的技术升级路线，极有可能使国内为摆脱核心技术垄断做出的艰辛努力付诸东流，再次证明"行业顶级"的舵手份量。
经济发展转型，企业观念要转变。"做大做强"先要"做专做精"。大不等于强，少不等于小。科技时代，二三百人的企业不一定小，几千上万人的企业不见能称大，可比的是强不强。你这个企业在国内、国外同行中排第几位？前面的标兵是哪家后面的追兵是哪家？实力大不大就争力强不强？一比较就清楚。一流的企业做标准、做专利、做技术、做产品核心部分，甚至"创而不造"，用外包的方式将制造部分交给别人去做，全员劳动生产率、固定资产贡献率、流动资金周转率、单位产出成本构成完全是另一种概念。
国内企业的转型，要有一批矢志不渝能做顶级的企业领衔主演，扬帆远航。
经济全球化，市场竞争的事实背景只有"两个字"，便是"实力"。有实力的公司愈来愈受人们尊敬。中国眼下有哪些企赢得国人和世界尊敬？"习惯思维"可能很快联想到"做大做强"，如媒体和部门联手推出的各种200强、500百强等等。一般套用的公式"大=强"。可是，在业内和专业人士看来未必如此，因为，市场英雄分国内国外，看气长气短，世界经济一体化，真正英雄也要有"国际认证"不是？离开专业谈大小论强弱说不清，要看"专业背景"相似性。如果"大"与"杂"走得近，与"专"就离得远。"做大做强"不如"做优做强"，前者容易误解、带来误导、进入误区。因素是双方面的，一方面是因为有些地方讲发展片面唯大是举；另一方面是一些企业求发展片面唯利是瞻。互相迎合需要，靠想象力去虚幻，拿到国际一比较，根本没有竞争力。
一些早已跨越"边际规模"逼上不归路的企业，这些年一直走得很不顺，开始反思有关"多元化陷阱"告诫。有企业高管私下表露，"如果能重新选择，绝不会无视产业分工规律，盲目去包干产业链"。因为，国际化、社会化分工，每一条大的产业链上早就布满了专业能手。那么，只做上游不做下游能服气吗？回答是："必和必拓不就这样，其实一开始我们心里也曾拿他当偶像做榜样，到后来不知怎么地开始这山还望那山高，等明白过来，拼了这么多年还在山脚下转圈"。初听有些出乎意料，细想又在情理之中。"小而全"传统思维，通过"解放思想"成了"大而全"。只想着"做大做强"，没多想"做优做强"，结果干哪行都不精、不专，也就越来越不自信，元气和信心两败俱伤。
早些年在沿海有些地方也见过性质类同的视大为强、以大为豪。如各色服装城、箱包城、制鞋城，只不过土地稀缺，地价不菲，想几百上千亩地圈占没有条件。转到内地不一样，可以放开手脚"人家建厂你建城"，比圈地亩数、用工人数、销售绝对数，把沿海难得一见的"经济海市蜃楼"很快去搭成了。这种拼规模、拼资源、归根结底靠拼劳动力成本的"企业造城运动"，看起来似乎专业，其实是专业"贴牌"，说好听点叫"现代原始积累"，阶段性、局限性和不可持续性一目了然。创自主品牌，关键在打开品牌销售国际市场。销售渠道和销售网络资源都在国际品牌掌控之中，连一直想做国际市场的"双星"都常感一筹莫展，可见非一般之功。没有"专注"养成的耐性，不靠"做专"获得信心，一些似大非大的企业，业内的评价"也就是关起门来，不对外，说说而已"。
中国这几十年经济速度一直不低，总量进步神速，可是，在分享市场份额中始终与周边新兴国家和不发达地区纠缠在一起，靠低成本、出口贸易、要素区位、人力资源、政策支撑一枝独秀。因此，在国际贸易组织遭到的投诉率最高，在发生的贸易磨擦中首当其冲。随着全球竞争加深，这种"做大图强"思维模式越来越显出它的弊端一面和不可持续，面临着结构转型和产业升级的现实压力。
以我国电子信息产业为例，从搭上信息化快车开始，增长一直在30%以上，可是近来却呈现出明显的减缓趋势，2006年降到23%，去年只有18%。其实，增长拐点的出现毫不奇怪，产品的高科技，不等于加工制造就必定也属高科技。用人家拥有的核心技术，加上进口设备，构成高科技企业假象，实际上得不偿失，这一点，最早引进这类项目的浦东和苏州早有感受。徒有高科技的虚明，搭上能源和廉价劳动力，从地方初衷来看，也并没有得到真正实惠，也就是常言说的"鸡肋"一类。
新定位：专业化的图强之路
在国际市场竞争导致市场细分、专业细分的今日，企业的发展思维正在重新调整，做大做强的思路也在重新定位。能成为世界500强企业固然值得骄傲，但是，真正令人尊敬的还是那些能称之为"世界顶尖"的公司和企业，因为，只有他们才是行业真正的"领军人物"，站立在产业链之巅，傲视群雄，引领未来。
行业"领军人物"，一般是专业能手和发展高手。以国内来说，联想、华为、海尔、江铜……，都是在"做专"的道路上孜孜不倦，不达目的誓不罢休的领军企业。虽然，联想迈上国际化之路以来，国外新开辟的业务还没能跨过盈亏平衡点；华为前不久对"劳动用工问题"，采取法律紧急规避引来议论，但是，无损于国内同行的尊敬和国外业界的看好。因为，他们是中国未来进入世界顶尖公司行列的希望。
专业化说来简单，要做到、做好并不容易。有人说，"专业"首先在于目光"专注"，这方面联想就是例子。早在上个世纪80年代，当"蓝色巨人"IBM小型电脑迅速占领全球市场，成为世界电脑行业主流产品的市场先导，联想以20万元的家当，蜷缩在传达室靠倒卖电脑滚雪球时就突发奇想，立志将来有朝一日与"蓝色巨人"同行。于是，脚印就从借用的传达室出发，1987年靠出卖技术劳动力积累的90万元投入汉卡开发，将开发出来的汉卡插在IBM电脑上扩大代销市场；1990年，联想系列微机通过技术鉴定和国家"火炬计划"验收，同年联想计算机及软件纳入国家计划；1992年我国大幅度降低信息产品进口税，国际厂家大举进入中国信息产品市场每年以100％的速度在增长，民族企业溃不成军； 1994年，联想逆水行舟决定在信息产品领域创立民族自己的品牌，乘IBM忙于全球布局之时率先推出针对国内市场的"一键上网"，开始崭露头角；1996-1997年，香港联想产品压库出现巨亏，合作人亏了1.9亿港币，联想靠平日诚实守信获得银行援化解难机；2004年联想并购IBM的个人电脑进入世界500强，坐上国际PC业第三把交椅，被《华盛顿邮报》称为"中国企业发展史的重要一笔"与"中国经济强盛的一个标志"。
联想梦圆国际化后，着眼进一步提升品牌知名度，实施全球营销战略，系列动作包括作为国内首家与国际奥委会建立全球合作伙伴关系的公司，成功参与雅典奥运央视直播；随后以都灵冬奥会技术支持商的身份，俨然为冰雪奥运送去"中国红梅"；2008年北京奥运联想以流畅的演绎--以"科技奥运"为支持北京奥运切入点，利用"科技阳光普照"的特征，将切身体验方式延伸至"人文奥运"，从而使品牌营销策略达到几乎完美。
专注与专业在富有创意的"五项策划"中有细微精到的刻画，体现企业文化与价值观的根深叶茂，令人感佩。如果要说联想决策层和经营团队的可贵之处，那就是认准方向，确定目标后的"目标必达"。尤为可贵的是当国内新的赚钱行当不断被发掘，因暴利而一夜暴富的实例不断上演，一批本来很有专业背景和前途企业晕头转向，纷纷加入混业经营行列，甚至主辅颠倒连本来姓什么都忘了的时候，联想坚信当初的选择，为企业的图强彰显奋发。决策层不为眼前利益所动，表现出追求卓越心无旁物，正是这种专注和执着引领联想成为国际品牌。
国际分工，经济规律告诉我们：从种甘蔗到吃甘蔗，力求榨干滤尽，这种"包圆"的想法不合时宜。至于"猴子掰包米"那种心痒痒就更不可取。合理的企业生态总归是"群落大小有致"；规范的现代社会分工总是以"专业化作为基础"。因此，企业发展的第一层级是"做好做精"，第二层级是"做专做强"，如果还有层级的话是"做强"后再"做大"。企业发展不无"陷阱"，脚踏实地做好一件事，再做第二件、第三件怎么都不晚。
目标：盯准前有标兵后有追兵
美国《商业周刊》最新刊登的2008年全球最具创造力企业名单，前十名中看到多是些企业创新的常青藤和不老松，他们是：苹果、谷歌、丰田、通用、微软、塔塔、任天堂、宝洁、索尼、诺基亚。波士顿咨询公司对这些重视创新的世界顶尖公司的评语是："这些公司孕育着不论公司经营状况好坏都重视创新人才的企业文化"，这正是顶尖公司的不衰之谜，也是对专业精神的年度褒奖。
对企业来说，专注是一种美德，专业是一种精神。专注和专业需要决心与勇气，更需要坚持与执着，通过创业、创新把"1%的希望变成100%现实"。追求利润，积累资产是企业的天职。然而，市场竞争无时不在，投资路上充满风险，资产得而复失司空见惯，永久资产是专注打造的百年品牌。
联想创始人柳传志在很多场合不止一次地重复："中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业"。为圆强国之梦，联想立志在专业领域"做专做强"，十分清楚"目标与榜样"，也很了解后面的"追兵与来者"。走国际化之路，成为有世界级规模的公司，联想正在构建以中、美、日三地为支点的全球研发架构，每年用于新产品和技术研发的投入超过20多亿元人民币，旗下的46个实验室遍布全球，依靠这些平台聚集了2000多人的高水平专业研发团队和世界级的学术带头人，已创造出近5000项世界专利。
江铜的目标就是做世界最优秀的铜冶炼企业。江铜始建于1979年，铜冶炼能力70万吨，2007年主营业务收入超过500亿，2010年预计接近1000亿。用他们的语言：自成立以来始终瞄准世界铜业先进水平。30年的矢志不渝，从1992年进入国内500强，到国内行业领头羊，再到世界铜冶炼行业前十、前六，直至进入前三名。不断学习和赶超前面的标兵，不拉开后面的追兵，通过自主创新和借助引进消化吸收再创新，确立自己的核心技术，完成科研项目1000多项，其中重大科技成果400多项，拥有14项专利含8项发明专利。
江铜的专注和专业体现"始终瞄准"确立的目标，"矢志不移"赶超前面的"标兵"。相比一些目标确定却做到始终瞄准，面对不成熟行业高利润"矢志转移"的行业领头企业，江铜确实有理由受到尊敬。不比不知什么叫专注，不比不知什么叫行业领军。如果行业领军都不专注，怎样领导国内企业走出国门，为世界同行尊重？
美国《商业周刊》曾刊登文章对中国某些"缺乏专一的企业"提出批评。文中举例中国服装行业某领军企业投资房地业主营收入超过服装主业。不是说企业不可以多元投资，可是既然身为行业领军，而且国内服装业真正走出国门任重道远，轻易转入旁门，用曲线救国难以自圆。譬如同为行业领军的一家制鞋企业，多元投资选择汽车轮胎作为新项目，还能说得过去，因为都离不开橡胶基因。还有更多的行业转投跳槽就更看不懂，譬如药业中坚成为地产新标；贡酒佳酿移情兽药生产；纺织服饰改做投行业务，前无标兵、后不见追兵，整个一个"打迷宗拳"，随波逐利，这不值得提倡。
这种打一枪换一个地方，譬如前面提到的那家领军企业，在服装界你的厂区建得最好，在房地产业你的销售外包装最讲究，这说明什么？只能说哪个行业都做不精，走不远。有统计数据表明，国内企业品牌平均寿命不过3-5年，有业内人士指出这与转型期企业的一种浮躁情绪和急功近利有关。这一现象值得引起注意。
大凡有远见、能成大器的企业家，了然于胸的是本行业的"标兵"和后面的"追兵"。一流的企业和企业决策者最关注的是行业的动向，尤其是"行业风向标"企业的新动向，包括技术创新动向、产品创新动向和市场营销新动向。因为，市场的改变和革命，往往是由国际行业龙头企业的产品和技术方向改变而引发的，如索尼研发的蓝光技术，将彻底改写DVD的技术升级路线，极有可能使国内为摆脱核心技术垄断做出的艰辛努力付诸东流，再次证明"行业顶级"的舵手份量。
经济发展转型，企业观念要转变。"做大做强"先要"做专做精"。大不等于强，少不等于小。科技时代，二三百人的企业不一定小，几千上万人的企业不见能称大，可比的是强不强。你这个企业在国内、国外同行中排第几位？前面的标兵是哪家后面的追兵是哪家？实力大不大就争力强不强？一比较就清楚。一流的企业做标准、做专利、做技术、做产品核心部分，甚至"创而不造"，用外包的方式将制造部分交给别人去做，全员劳动生产率、固定资产贡献率、流动资金周转率、单位产出成本构成完全是另一种概念。
国内企业的转型，要有一批矢志不渝能做顶级的企业领衔主演，扬帆远航。